印染企业基层管理个人心得

邹腊牙

(邹一帆苏州工作室  江苏苏州  215008)

印染企业车间基层管理的班组长,是企业与底层员工的主要沟通渠道与桥梁。作为基层管理的一名班组长,既扮演好“兵”的角色,又履行好“将”的职责,凝聚班组人心,不断提升团队的战斗力。首先,班组长必须明确自身的角色定位。“你是谁不重要,你应该是谁才重要。”在工作中,大家要对自己工作中的角色有清晰的定位。其次,必须有正确的自我认知。

一、优秀班组长三大作用

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

班组长是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共同特点就是拥有共同的劳动手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品。

因此,班组长有三个重要作用:

(一)班组长影响着企业生产决策的实施,因为决策再好,如果实行者不得力,决策也很难落到实处。所以,班组长影响着决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现。

(二)班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。

(三)班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以,班组长既是技术骨干,又是业务上的多面手。

二、优秀班组长三大职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此,班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括:

(一)劳务管理

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训,以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

(二)生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等。

(三)辅助上级

班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况,提出自己的建议,做好上级领导的参谋助手;但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

三、优秀班组长三大技巧

首先,你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确地把握自己的权利和义务,企业领导对自己的希望,以及员工对你的希望。

准确来讲,有三个方面:

(一)对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上司既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范,也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责,应扮演何种角色,那么他虽然占据着班组长的位置,却未能发挥班组长的作用,是没有实际价值的班组长。当然,在对自己角色的把握上也不可过激,西方把这种现象称为印象整式,说得通俗些就是“装蒜”,以至不认识或不了解下级群众。

(二)了解领导的希望值

作为下级,必须准确地了解领导的指示,以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事,但并不是领导所希翼的,结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的,但是领导不了解,怎么办呢?这时要选择适当的时机把自己的建议呈上,让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法:驾驭好你的领导,即要了解领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作,精益争霸。

(三)了解下级对你的希望值

下级对上级有以下六个方面的希望:

1.办事要公道

办事要公道说起来容易,但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,所以需要班组长在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,分配利益时也要做到公道,只有这样才能够服众。

2.关心部下

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。

3.目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长,目标也应非常明确,否则就纯粹是一个糊涂官。

4.准确发布命令

班组长作为一线的指挥者,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样准确;否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。

5.及时引导

工作中,下属总是希翼自己能时常得到上司的及时引导,因为上司的及时引导就是对下属的关注和培训。

6.需要荣誉

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好。

一般来讲,做好生产现场的班组长应当了解以上的问题,但这还远远不够,还必须更仔细,更准确地了解企业的企业学问、领导习惯,以及员工的性格特征,物料的过去、现在、将来的情况,车间设备的使用状况等。

四、处理管理问题十大技巧

(一)当下属之间闹矛盾的时候,怎么处理比较恰当?

下属之间存在意见分歧是不可避免的,就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题,提出自己的观点:“你不能希翼他们之间消除矛盾,那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围,不让它继续扩大,不至于到不可收拾的地步,不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题,在大家的周围也存在着这些普遍的现象。那大家怎么样处理比较合适,不至于让局面僵化,不可收拾呢?

作为上司,应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长,他的三个下属之间的矛盾,其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿:“这么点小事,你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗?”那位下属听了很不高兴,又不好说什么就离开了。一个月后,她们之间的关系越闹越僵,你拆我的台我拆你的台,终于有一天在工作中,引起了品质不良,造成当天产量全部开捆返工。

事实上,当下属提出矛盾的问题时,通常是他不能处理这种关系了,才会提出来的。那么,如果你不做出正面的处理,通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔,最终影响到工作。作为上司,对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上,去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时, 应把握其“度”。这个“度”一个看它影响工作的程度,另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况,采取不同调解方式。

总之,要记住以下几点:

1.不要逃避问题。

2.不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的,在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。

3.不要在矛盾的一方,讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心,反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话,一定不能对任何一方说。

4.在调解的过程中,尽可能以平静的心态对待。让他们诉说完他们的观点,从中客观分析他们的问题,指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评,并说明行为对结果的利害关系。

5.对无法调解的,应做出组织上的调整,将其一调离。

6.自己带领,和他们共同完成一个合作性很强的课题,加强他们的团队精神。

(二)当自己请假时,应如何安排工作?

把手上的工作(项目、进展情况)整理成清单,交给上司,并向上司详细说明自己的想法和安排,重要事项更特别提醒,并征询上司的意见。

结合上司的意见是行具体工作安排,并指定负责人,以保证工作进度。

留下自己详细的联络方法及电话号码,万一工人有异常,能够及时找到自己。

(三)间接上司亲自指挥自己工作怎么办?

首先,我要恭喜你,这表明你出色的工作能力被很多上司看在眼里,所以不能“严词拒绝”你的间接上司。接到间接上司的指示你要快速判断,这是否为紧急事件。如果是,则应该尽快处理;如果不是,则应该向直接上司请示汇报,在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终实行情况如何,都要向直接上司报告工作进度和结果,由直接上司向间接上司转达报告。

(四)与上司意见相左怎么办?

俗话说,再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左是难免的,是完全放弃自己的观点,还是抱着“砍头不要紧,只要主义真”的念头据理力争呢?

这里需要把握一个原则,即根据不同工作方案的最终结果来判断,如果两种方案的目的和结果是一样的,不妨将自己的构想融入到上司的方案中,做到取长补短,互通有无;如果是上司的想法方案错了,那么给上司提个醒都是应该的,但是提醒归提醒,应该让上司认识自己方案不足的基础上重新考虑新办法。如果不是上司询问自己的想法,一般不要提出自己的方案,因为这样会让上司感到不快,反而可能否决你的想法。

所以,当与上司意见相左时,应该进行一定的沟通。如果通过沟通,让上司的想法与自己的一致,这样最好;如果无法一致,那么作为下属,应该无条件实行上司的命令,因为上司站得更高,承担的责任更大,很多考虑也许大家不是很明白。

(五)如何将员工的意见向上司反映?

班组长是上下级沟通的桥梁,做到“下情上达”、“上令下行”是很重要的工作。向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍,以书面报告的形式更好。重要的是不可就事论事,应该附上自己的看法和建议,因为上司工作比较忙,面对的人员比较广,如果根据你的意见做决策,时间上会更快,也可以防止遗漏。

另外,作为一个管理人员,仅仅以一个“传声筒”身份工作是远远不够的。对员工提出的意见和看法,如果自己能够解决、澄清的,可以当场处理,事后再向上司报告,不要把所有的事情都原封不动搬给上司处理,增加上司的管理负担。

(六)如何向员工传达实行上面的决议?

向员工传达实行上面的精神和决议是属于“上令下行”范畴的工作。做好这项工作有几个要点:

1.充分理解上级决议的目的、要求、实行方法。这不是把通知往告示栏一帖,或者晨会上无关痛痒讲两句的事情,如果自己没有充分理解决议,那么员工该如何实行,是否达到要求等都无法判断评价,万一做错了,事情就更糟糕了。

2.不能播下种子就等收割。工作安排下去了当然不能只等结果,定期的工作进度跟踪是必要的。工作安排以后,实行情况如何,碰到什么问题,该如何解决等,都需要班组长一项项去确认和解决。

3.做好向员工的疏通、说明工作。企业的很多决议可能让大家有不舒服、闹情绪是难免的,但是,作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来,火上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明说明,安抚人心,保证生产任务的正常进行。在这一点上,应该站在企业的立场上。

4.及时地沟通反馈。上级的决议下达后,应该将实行过程、结果及时反馈。对于一些反响比较大、可能造成严重后果(如罢工、破坏、人员流失)的事项,更要及时报告,寻求有效的对策。

(七)如何对待员工的越级报告?

被上司问起某事时,自己一无所知,这种尴尬相信很多管理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的,经常将工作越级报告,使直接上司为难。如何杜绝这种现象,以下几方面必不可少:

1.与上司达成共识,对一些别有用心的越级报告予以抵制。这是最根本的一点,如果说自己的上司喜欢越级报告的员工,那么这种风气就会愈演愈烈;但如何让上司高兴地接受这种观点,是件很费神的事情。

2.通过晨会等形式宣传教育,明确工作报告的途径。

3.与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈,提出自己的意见和看法,使员工明白自己的立场和感受。

(八)下属爱打别人的小报告怎么办?

爱打小报告的员工不多,班组里也就是一两个而已,这类员工大家要谨慎对待。有时候,员工的报告能够提供很多大家不曾掌握的信息;有时候,小报告会造成整个班组人际关系的紧张。所以,对于爱打别人小报告的员工,处理要点如下:

1.以冷处理为主,即以不冷不热的态度对待该员工,让其最终明白上司的立场和想法,逐渐改掉爱打小报告的毛病。

2.适当调整自己的管理理念和风格,慎重处理所收集的信息,在班组内创造融洽的工作气氛,减少彼此的对立和摩擦。

3.适当利用该员工喜欢传播的性格,以小道消息的方式传播一些信息,为正式方案的出台预演和过渡。

(九)如何处理员工的抱怨

当员工认为他受到了不公正的待遇,就会产生抱怨情绪,这种情绪有助于缓解心中的不快。抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。处理得不好的话,可能还会出现降低工作效率等过激行为,管理者一定要认真对待。处理员工的抱怨时,要注意以下几点:

1.耐心倾听抱怨

抱怨无非是一种发泄,当你发现你的下属在抱怨时,你可以找一个单独的环境,让他无所顾忌地进行抱怨,你所需要做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨,你的工作就成功了一半,因为你已经获得了他的信任。

2.尽量了解起因

任何抱怨都有起因,除了从抱怨者口中了解事件的原委以外,管理者还应该听听其他员工的意见。在事情没有完全了解清楚之前,管理者不应该发表任何言论;过早地表态,只会使事情变得更糟。

3.有效疏通

对于抱怨,可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见,其次对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心地解答,并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以解决问题。

4.处理果断

抱怨因为具有传染性,所以要及时采取措施,尽量做到公正严明处理,防止负面影响进一步扩大。

(十)如何对待不服自己的员工?

员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期,有的员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候,他的表现往往是不服,或者出一些难题为难这个刚刚上任的上司。发生这种现象时,有的班组长新官上任三把火,往往会以权力去“镇压”不服,造成上下级关系极度紧张,最终使工作难以展开。

出现这种现象时,管理者需要有三种心理准备:自信、大度、区别对待。因为管理经验不足,错误难免,但是一定要坚信自己最终能够做好这项工作,有自信的管理者,人们才会信服。对于不服自己的员工,要大度,就事论事,不要打击报复,这样才会渐渐使员工的心安定下来,对这部分人员要先发动起来,开展正常的工作。人都有从众的心理,见有的人动起来,又迫于饭碗的压力,自然就投入工作中了。

五、小结

(一)一名合格的基层班组长,首先应具有正确的自我认知,否则就难以让自身才能充分发挥。过高估计自己的能力,听不进别人的意见,会导致工作中独断片面;相反,过低地估计自己的能力,则容易产生不自信、畏缩的心理,导致工作中处理问题时有依赖性或推卸责任。可以说,恰当地认识自我,实事求是地评价自己,是一名基层班组长胜任工作的前提。

(二)在工作中,大家要对自己工作中的角色有清晰的定位。其次,必须有正确的自我认知。例如:

面对客户,要像朋友,尽心尽力地做好服务工作;

面对班组成员,要做教练,以专业的水准和负责的态度传授岗位技术;

面对同岗级同事,要做好协编辑,跨专业或跨部门实现服务协同;

面对上级领导,要做好辅佐者,既要做好班组的管理工作,又要将上级决策准确予以落实。

(三)操作技巧:员工犯规处理时,雷声大雨点小。表现好奖励时,量少次数多,处罚员工时候次数少量多。

(四)在员工待遇与工作面前,多交流,少承诺。站在企业的立场上,为员工谋福利。

(五)自我约束:班组长的自我约束,有些必须形成规章制度。例如“三到现场”初开机与收机第一缸布或第一车布,班组长必须在现场,目的是减少设备与操作的异常而产生的事故;设备故障的停机与开机,班组长在现场协调与监督等。

 

编辑概况:

邹腊牙,染整工程师,三十多年印染知名大企业负责成本管控与薪酬管理体系设计与管理经历,帮助国内过多家知名企业组建成本管控与薪酬管理体系,此篇就是编辑根据自己十多年的工作经历编写而成。

手  机:15807060970

邮  箱:zoulaya@126.com

 


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